究竟何为【商业模式】?

壹加观点

1、所谓商业模式,说得高大上一点,是顶层设计,说得接地气一点,就是看你的钱从哪里来,但模式不对,力气白费。

2、在想着做业务的同时,我们也需要审视一下,自己的商业模式有没有问题。

这个世界上有很多公司,是靠商业模式赚钱的。

比如Uber、滴滴,几乎不拥有出租车,却是市场上最大的出租车公司。

比如airbnb,几乎不拥有任何一家酒店,却是全球最大的酒店出租方,比任何一家酒店连锁集团都大。

再比如阿里巴巴,淘宝上卖的大部分商品都不属于阿里巴巴,但是不妨碍阿里巴巴成为全国最大的电商平台。

等等。

这些公司连产品都没有,他们就靠纯粹的商业模式赚钱。

如果你想要做自己的商业模式设计,请先问自己以下九个问题。

第一,你的客户是谁?是如何细分的?(客户细分) 
第二,你和客户关系是怎么样的?(客户关系) 
第三,你通过什么渠道能找到这些客户?(渠道) 
第四,你为这些客户提供什么价值?(价值主张) 
第五,你通过什么关键业务给客户提供价值?(关键业务) 
第六,你的核心资源是什么?专利?人才?土地?(核心资源) 
第七,你的合作伙伴都有谁?(合作伙伴) 
第八,你的收入来源是什么?(收入来源) 
第九,你的成本结构是什么?(成本结构) 
看起来越来越复杂,但其实只是越来越精细。
回到最开始的问题,到底什么是商业模式?
其实,所谓的商业模式,就是利益相关者的交易结构。
作为企业家,如果对照你的企业,你也想做商业模式创新。
那么我建议你,你的商业模式一定要可以做到总价值创造,创造全局性增量。
一切的商业模式,都必须有全局性增量。
如果没有,那所谓的商业模式,就是把你口袋的钱换到我口袋。

 

{商业模式}的构成分为9大模块:

① 客户细分:客户细分是用来描述一家企业想要接触或服务的不同人群或组织。

客户构成了商业模式的核心。没有客户,就没有企业可以长久存活。为了更好的满足客户,企业可能把客户分为不同的细分领域,每个细分领域的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。客户细分可以定义为一个或多个细分领域。企业必须作出合理的决策,到底该服务哪些细分群体,该忽略哪些细分群体。一旦做出决策,就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解,设计相对应的商业模式。

② 价值主张:价值主张是用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

价值主张是客户选择一家公司而非另一家公司的原因,他解决了客户的困扰或者满足了客户的需求。每个价值主张都包含可选系列产品和服务,以迎合特定客户细分群体的需求。所以在这个意义上,价值主张是公司提供给客户的受益集合或收益系列。有些价值主张可能是创新的,会表现为一个全新的或者具有破坏性的产品或服务。而另一些可能与现存市场产品或服务类似,只是增加了功能和特性。

③ 渠道通路:渠道通路用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点,它在客户体验中扮演着重要角色。

渠道通路包含以下功能 :提升产品或服务在客户中的认知;帮助客户评估其价值主张;协助客户购买特定产品和服务;向客户传递价值主张;提供售后客户支持。

④ 客户关系:客户关系用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。

客户关系类型:个人助理、专业个人助理、自助服务、自动化服务、社区服务、共同开发

⑤ 收入来源:收入来源构造模块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)

如果客户是商业模式的心脏,那么收入来源就是动脉。企业必须问自己,什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款?只有回答了这个问题,企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同,例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。

一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源 :

1. 通过客户一次性支付获得的交易收入。

2. 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。

⑥ 核心资源:核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

每个商业模式都需要核心资源,这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。芯片制造商需要资本集约型的生产设施,而芯片设计商则需要更加关注人力资源。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的,也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

⑦ 关键业务:关键业务用来描绘为了确保其商业模式可行,企业必须做的最重要的事情。

任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样,关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言,其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说,其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言,其关键业务包含问题求解。

 

 

⑧ 关键合作:关键合作构造模块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的联盟。

企业会基于多种原因打造合作关系,合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

合作关系可以分为以下四种类型 :

1)在非竞争者之间的战略联盟关系 ;

2)在竞争者之间的战略合作关系 ;

3)为开发新业务而构建的合资关系 ;

4)为确保可靠供应的购买方,供应商关系。

⑨成本结构:成本结构用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

这个构造模块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而,有些商业模式,相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。

成本驱动的商业模式:侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构,采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。

价值驱动的商业模式:有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响,而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。

商业模式的关键价值在于为企业设计出一套可复制自己的方法来实现企业的快速、有效的扩张。并且这套方法很难被其他企业复制。就如同世界级管理学大师彼得·德鲁克的所说:"当今企业之间的竞争,不是产品和服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。"

 

最后,所谓商业模式,说得高大上一点,是顶层设计,说得接地气一点,就是看你的钱从哪里来,但模式不对,力气白费,在想着做业务的同时,我们也需要审视一下,自己的商业模式有没有问题。

 
 
 
 
 

 

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